阿里 “中国供应商直销团队”培养了国内O2O战场的众多COO们，号称中国电商的“黄埔军校”，为互联网输出了很多代表性的人才，比如滴滴打车的创始人兼CEO程维、美团网COO干嘉伟 、 大众点评COO吕广渝、赶集网COO陈国环 、去哪儿网COO&大住宿事业部CEO张强等。
其实，阿里铁军是一只销售团队，成立于2000 年10 月，是推销阿里巴巴B2B业务的销售员，主要通过电话、上门陌拜的工作方式，“一对一”客户开发、服务。
但是，这种很草根的地推模式帮助阿里巴巴走出最低的谷底，熬过世纪之交的互联网寒冬。
阿里铁军战术强悍，保证了阿里能够活下去。阿里铁军就像红军长征，没有壮大队伍，也没有夺取关键阵地，却让阿里在生死存亡的互联网严冬活了下来。
那这支队伍是怎么搭建的?
1.企业文化第一
2000 年底，“中国供应商”开始招人组建一支30 人的直销团队，后来扩充到80 人。阿里巴巴宣称，招募直销员的原则是：企业文化第一，价值观第一，然后才是能力。
马云认为价值观比销售经验重要，他说你可以带来客户，也可以带走客户，如果你不能接受阿里巴巴的价值观，不能和阿里巴巴的团队配合，即便你能带来100 万元的销售收入，阿里巴巴也不要。
中供新进的销售岗位员工都要接受新人入职培训，马云将其命名为“百年大计”，尽管当时马云还没有提出企业要做102年的使命，但从命名上可以看出其对这一培训计划的重视。受训阶段，新员工会在文化价值观、产品知识以及销售技能三个方面接受全方位培训和学习。
培训体系最明显的一点，就是价值观在整个培训体系中的比重很大。马云和关明生主讲公司使命、方向和价值观，彭蕾主讲公司发展历史，孙彤宇和李旭晖主讲销售技巧，李琪、金建杭也都参加了讲课。
2.铁的目标
马云当时给中供铁军定的第一个指标是1个人1年销售额要达到100万，没有人数限制，但是每增加一个人，每年就要增加100万的销售额。
这个产品给阿里集团带来的净利润率大约在25%-30%，也就意味着一个人一年为公司赚25万到30万。所以当时地面推广团队5000人，就对应着50亿的营业额，12亿5千万的利润。
阿里在贯彻“忠于目标”的时候是怎么做的?
每个月在月底的时候，各个部门都会把自己下个月的目标写出来，并且会细化。目标细化到每一个小团队，每一个个人，也就代表着层层绑定，目标不是一个部门领导的责任，也不是一个区域经理的责任，而是所有人的责任。目标分进公司给到区域的时候，区域要分给下面的经理、主管，主管要分给每一个人。
一旦目标敲定之后，从下个月的1号开始，这个目标就时时刻刻跟在你身边，用各种各样的方式。
这些目标全部会写下来，他不会是口头的。
办公室里面都会贴上专门的板子，你的目标是什么，每过一天你的目标完成了多少，还剩多少。不同的组织，列的是不一样的。在区域就列下面各个主管组，各个团队;而在团队里面，他就列团队每一个人。
每天早上一起开启动会，去看这个目标，今天还离目标有多少，你就知道你还差多少，你要作出多少努力。每天晚上回到公司之后，再来开会讨论一下目标有没有可能实现，风险点在哪里，目标是时时刻刻印在脑子里的。
另外，短信和邮件也是每天跟踪的。每一个人，谁完成了目标，或者谁离目标是最接近的，都会有战报，会有专门的区域的销售协调来搜集信息，来做战报，每天晚上都跟进。
你晚上回到公司，收到邮件，你看到的一定是这个战报。另外一个是短信，每一个在外面奔波的销售，他的手机每天要收到N多条短信，这个短信当然有一些是鼓励的东西，有一些是安抚的东西。同时也会跟上，谁谁谁又成功了，他的目标已经提前完成了，谁谁谁的目标还差多少，今天你可以完成多少。
就这样，目标真真正正地印在每一个细胞里面，想忘你都忘不掉。
3.分享“铁的意志”
阿里铁军共有的基因是“铁的意志”和“有情有义”。
最磨炼人意志的应该是一件简单的事情重复做。但是销售更多的是年复一年、日复一日在外面去奔波，去拜访无数的客户，一天拜访五家客户、十家客户，一年要拜访多少家客户，每天重复的同样的说词，每天做着同样的事情，每天面对的各个老板同样的眼光。
朱磊，前支付宝航旅事业部总经理，曾经也是阿里铁军的一员，曾经分享过阿里铁军的工作：
阿里铁军的工作大概常规来讲是这样，朝九晚六，员工一般是八点钟会到公司或者到办事处，很多小办事处都是租的是民房，每天早上八点钟到，把客户资料打印出来，今天的路线排好。
到九点钟，就在别人刚刚到公司上班，泡一杯茶的时候，员工已经把所有的东西都准备好，出发了。工作在九点到六点是跟办公室是无关的，反而是跟客户的办公室有关。九点钟出去，上午拜访客户。
每个人包里就背着矿泉水，带着面包，都是以拜访的地方附近没有吃饭的地方。有的时候可能在饭馆里面稍微坐一会儿，趴在那，眯一会儿，就开始下午继续拜访。
到晚上六点钟，回到公司，团队到一起分享。白天遇到一些什么类型的客户?一些什么样的客户有怎样的反馈意见?怎么样处理比较好?大家交流学习，再一起团建，比如说一起吃晚饭。完了之后再去写日报，把东西写出来，进到系统里面。再然后开始收集第二天要用的客户资料，基本上到十点才会结束。十点结束之后，很多员工是带着电脑到家里面。回到家洗完澡，躺在床上，电脑又打开了，再收集一点资料，明天尽可能的多拜访几家，这是整个一天。
阿里铁军就是年复一年、日复一日就在做这样的事情。
怎么保持他们的冲劲儿呢?阿里巴巴这么考虑过后，用情义把大家连接起来，通过建立彻底的分享机制，即老帮新、主管帮员工、上司帮下级，不但传授经验技巧，而且给资源、带上门，创造了一个良好的团队氛围，而且个人产生了对企业的归属感。
如果提及阿里同时期实行的PK大战，各个区域、各个主管组，包括团队内的每个人都在进行着不同主题的PK，确实很难想象在竞争对手的立场下，王牌销售毫无保留地给队友分享技巧。
“很傻很天真，又相对比较单纯”的分享观念，对个人提升带来的极大帮助，理所当然赢得了员工的心，大家肝胆相照，互相扶持，共同努力。
4.明确高压线
阿里的高压线，是铁军日常管理的基础体制。它曾经被当做最不人道的规定，却带来了团队超强的执行力。高压线这个词意味着“不能触碰，触碰即死”，一旦触碰了高压线就等于辞职、劝退或开除，很难再继续留在铁军。
在“中供”管理上，要求从细小的违规开始去关注，该处罚的就处罚，细小的违规管理好了，大的事情就不会触犯了，不要等窗破，一旦有裂缝就要去弥补。
在中供早期，高压线比较简单，只有六七条，比如不能虚假拜访，不能垫款，不能考试作弊……随着业务复杂程度的慢慢提升，高压线的规定也更多更细密更周全，最多时达到了17 条左右。
被记入高压线的有虚假拜访记录、虚假报销，令人难以接受的是连考试作弊也算，这听上去并不是十恶不赦的事情，曾经一名即将晋升主管的销售，因为考试时“录屏怎么打开了一下”被认定为考试作弊，即便有很好的业务能力、带队能力，结果还是辞退了。
2008年到2011年的3年间，高压线由17条之多缩减到6条， 阿里改变了“符合就走人，不符合就留下”的生死判决，为违规员工的去留成立了讨论组。 ……
阿里铁军在B2B销售团队中是神话一般的存在，上文提及的管理经验也只是冰山一角，在目前兴起的很多互联网公司的销售团队中广为借鉴，那你们的销售团队从中借鉴了多少又是怎么搭建怎么管理的呢?
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